某知名營銷實戰(zhàn)專家說過一句話：“竄貨者無恥，被竄者無能�！备Z貨問題，對于企業(yè)銷售，特別是品牌代理商來說，就是影響其健康發(fā)展的腫瘤。竄貨也分為良性竄貨與惡性竄貨。

性竄貨是市場的正常流通，價格波動差異不大，解決辦法比較簡單：點點問題，表明立場考慮，但不必采用強制手段。主要有以下幾類：

1.帶貨竄貨。通常是經銷商經營品類多，客戶需要盡量服務終端，但不是以殺價為目的，而是順帶貨，如一車500件，帶貨30-50件屬于帶貨性質，一般對市場也不會帶來惡意影響。

2.空白市場竄貨。市場是空白待開發(fā)或者開發(fā)待進步的，一般貨源流竄，客戶是追求新品高毛利，不會惡意砸價，類似的竄貨對所屬地的經銷商也有鞭策作用，但不倡導這種情況被動發(fā)生。

3.接壤地流通。兩地市場離得近，正常商品流通，價格有點差異但屬于正常毛利范圍內。

4.短期經銷商庫存量較大竄貨。庫存壓占資金，經銷商為回籠資金，或擔心保質期而拋貨，但不是習慣性的惡性的行為，產品價格略低但不砸價，不是長期行為。

以上問題對市場影響不大，看被竄所屬地經銷商的反應激烈程度，一般可以態(tài)度鮮明，行動緩慢，適當地加以控制，視廠家的操控能力，就像良性腫瘤切除后基本沒有后患，最多留個疤痕，不切的話有可能惡化，也可能一輩子健健康康。

惡性竄貨主要有以下幾種類型：

1.沖銷量拿返利。自己的地盤價格正常，別人的地盤死活不管，以直接竄貨和間接通過二批竄貨為手段，特別是通過二批隱形竄貨，沖銷量拿特殊政策和返利。

2.仇家竄貨。甲乙兩個經銷商有著“歷史恩怨情仇”，想置對方于“死地”，此類屬于嚴重惡性竄貨，把廠家產品當成“炮灰”，必須治理。典型表現有：本地價格正常，沖出對方市場砸價低于市場價格;或惡意報價，提供少量遠遠低于經銷裸價的貨源，有本廠家與經銷商之間的，也有本廠家產品被其他品牌經銷商帶貨竄貨，此類型比較特殊，治理必須高層出面，多地聯動。

3.惡性帶貨竄貨。在不屬于自己的地盤，以廠家的暢銷品低于市場價開路，帶著其他雜牌產品混搭進入他人市場，最終以犧牲暢銷品牌的價格盤導入高毛利的雜牌產品并逐步代替。

4.“做死”暢銷品竄貨。對于暢銷品占有市場大部分份額，導致經銷的其他品牌市場拓展受阻，打不開局面這一狀況，經銷商以擾亂、打亂暢銷品的渠道價格分配，以“做死”為目的，達到推廣其他品牌的最終目標。

以上竄貨會打擊真正想做好產品、真正精耕細作的經銷商，為了市場的健康發(fā)展，這些惡性竄貨必須解決。

為什么會竄貨?

1.歷史問題，特別是區(qū)域的歷史歸屬問題，廠家細分市場前的市場歸屬，有部分“老油條”經銷商就拒不服從區(qū)域劃分，表明“某某區(qū)域歷來就是我的”，耍無賴。

2.地緣問題，竄貨區(qū)域離竄貨經銷商太近，周邊終端與之生意合作比較密切。

3.價差問題，被竄貨的地區(qū)普遍價格太高。

4.政策差問題，被竄貨區(qū)域享受廠家的價格、政策、返利、暗扣上沒有周邊區(qū)域優(yōu)惠。

5.習慣性竄貨問題，該部分經銷商以竄貨起家，不腳踏實地，見好不收。

6.廠家的態(tài)度問題。廠家有沒有想解決想治理的意愿，竄貨有沒有嚴重到廠家不得不處理的程度，竄貨的無恥和被竄的無能這種矛盾是否激化到不可調和了?如是，就必須解決。所謂解決矛盾首先制造矛盾，解決矛盾最關鍵的是廠家的態(tài)度問題，這才是本質問題，其他都是假命題。

哪些經銷商喜歡竄貨?

1.功臣，廠家發(fā)展初始階段的金主。自恃功高蓋主，廠家是他看著一步步長大的，竄貨有恃無恐。

2.土豪。此類客戶有較好的資金積累，深知廠家操作手段，善于要政策資源，這些都是好事，但一旦要到政策就變成了“五爪金龍”到處竄貨，又不務實。他們是忠實經銷商和終端經銷商的克星，別人精耕細作，成熟了以后土豪開著收割機收。

3.流寇。此類客戶處于向正規(guī)軍轉型的階段，以暢銷品為自己拉大旗，逐漸發(fā)展，竄貨殺價心狠手辣。

4.太歲，皇親國戚。在制度沒有健全時享受特權，拿著免死金牌為非作歹，禍害平民百姓。

產品暢銷的地方就有竄貨，有竄貨的地方就有砸價，有砸價的地方就有利益，有利益的地方就有沖突。竄貨者無恥，被竄者無能，當無恥和無能之間矛盾激化到不可調和的時候，廠家充當裁判的角色至關重要。

廠家怎樣處理竄貨?

當廠家發(fā)展到有相當實力的時候，為了市場的健康發(fā)展，就不能再無視竄貨的無序發(fā)展了。解決的方法有如下幾點：

1.態(tài)度明確，制度嚴明。從思想教育入手，宣導廠家治理竄貨的決心，從團隊內部教育開始，攘外必先安內，內部形成統一認識，從而通過銷售團隊不斷地灌輸給經銷商隊伍，營造嚴格治理竄貨的氛圍;以制度和條款深入人心，明確地盤、價格體系、返利政策兌現，從宣傳到行動，講述好好做市場有錢賺，惡意竄貨者被拘留、判刑、無期、死緩、槍斃的故事。

2.團隊調整，職位互換。將內部竄貨高手調到空白市場，讓竄貨大戶沒有推手。

3.杜絕大戶吃政策綁架廠家，區(qū)域良性政策調整。竄貨區(qū)域必定以成熟市場為主，在成熟市場，經銷商的總銷量作為其中一個考核目標而不是一切以銷量論英雄，產品區(qū)隔推廣獎勵，讓竄貨的經銷商有事做，推單品，有錢賺，讓經銷商賺辛苦推廣產品的錢，而不是拋貨賺大戶政策。

4.壯士斷腕。將長期惡性竄貨已經影響到整體市場健康發(fā)展的客戶視為毒瘤，殺一儆百以絕后患。

5.成立核查小組，拿太歲開刀，讓平民百姓看到希望，并將此事廣而告之，傳為佳話。

6.廠家的實力到達哪一步做哪一步的動作，比如取消額度、現款現貨、交保證金或竄貨基金、扣返利、減政策、斷政策、斷單品、斷貨等，適合用什么手段就用什么。

7.在信息化發(fā)達的時代，收集竄貨的證據不難，關鍵是定性。初始階段，溫柔處理發(fā)現竄貨單品，減少對該單品的政策，再發(fā)現斷了該單品的政策，再發(fā)現斷了該單品的貨源，再發(fā)現減少整體產品的政策，再發(fā)現斷幾個單品。對于屢教不改的，在該區(qū)域已經有其他經銷商能合理架構并更好發(fā)展時，就讓該竄貨客戶進入“冷宮”慢慢地“冷死”吧。

竄貨很難解決，但并非不能解決，關鍵取決于廠家的態(tài)度，經銷商做生意最終為賺錢，處在下游，上游水清澈下游也就不渾濁了。
 
文來源：《冷凍食品》雜志七月刊